服务业推行质量经营的关键点

　　推行质量经营，改进和完善现行经营模式，是一项系统工程。它涉及企业多方面的环节和多种工作。因此，推行质量经营，不能仅仅是一个概念的转变，需要运用系统方法，对企业的组织、流程进行彻底改变。对于服务行业来说，关键是做好一下几点：

　　（一）转变观念，确立质量经营战略

　　我国的企业已经具有了多年推行ISO9000认证和全面质量管理的经验，也具有市场经营实践，对质量的重要性和经营的意义都有初步的认识，为推行质量经营奠定了良好的思想基础。但经营环境在变化，要站在新的战略高度，从质量与社会发展、质量与经济增长、质量与科技进步以及质量与市场竞争关系等方面，看到质量已经渗透到经营活动各个方面，从而树立起全新的质量观点，重新组织规划企业经营管理工作。

　　企业高层经营者应首先转变观念，成为本企业质量经营的推动者，在转变观念，提高认识的基础上，确定本企业的质量经营战略。考试就到www.jianzhu51.com

　　（二）、建立顾客管理系统是基础

　　在服务企业推行质量经营，最首要的基础是建立一套完整的顾客管理机制，包括顾客信息系统、顾客识别、顾客开发、顾客关系维护、顾客挽留等。

　　首先应建立顾客信息系统，以随时了解顾客的状态和动态。企业必须像管理其它资源一样对顾客进行管理，做到像了解企业的产品一样了解顾客，像了解现金流变化一样了解顾客的变化。

　　其次应通过顾客识别准确了解顾客当前和未来的需求，并开发其目标客户

　　第三，通过顾客关系维护，培养和塑造良好的顾客关系。企业应成为顾客的最忠实的支持者，而不是索取者。

　　（三）、基于顾客立场的服务设计

　　顾客在决定是否购买服务时，其决定因素的是顾客的投入和产出。服务的各项特性必须能够满足顾客的要求和期望。同时，还必须理解顾客的成本，即顾客在交易前、交易中、交易后的所需支付费用和其他形式的付出，它表现为金钱、时间、精力、情感和其它方面的付出。

　　企业经常忽视顾客的成本。企业对降低自己的成本有一整套的方法，并投入了大量精力，却很少考虑如何降低顾客的成本。

　　所以企业在设计其服务项目、服务作业过程时，应充分考虑可能带给顾客的金钱上的浪费、时间上的损失、情感上的伤害、精力上的付出等，应一切都站在顾客角度上为顾客避免一切不必要的投入、麻烦和伤害。

　　很多企业都知道顾客满意对企业的重要性，但在具体做法上往往又背道而驰，比如为了内部控制而导致服务过程手续的繁琐、一厢情愿的为顾客提供过剩的质量而导致顾客成本增加等。医院为了规避医疗事故风险，而一味增加不必要的检测项目就是典型的案例。

　　（四）、基于顾客导向，重新设计和优化业务流程

　　企业的各项业务流程产出必须具备满足顾客（包括内部顾客）要求的能力，否则，就须对企业的组织和业务流程进行重新的设计。认真分析企业的业务流程，进行重新规划和整理，并加强内部协作，建立一个能确保顾客满意的企业经营团队和业务流程体系。这是建立顾客导向企业，推行质量经营的最大难题之一。

　　要实现这种业务流程重组，必须以顾客需求为出发点，以能否快速、准确、低成本的满足顾客要求作为判定业务流程是否有必要存在、是否需要改变的标准，以质量、成本、速度和服务为目标进行重组、调整和规范所有的业务流程。让企业所有经营活动都指向一个目的，即顾客满意。

　　理顺企业业务流程后，推行“下道工序即用户”、“我为下道工序作贡献”的观念也非常必要。只有各部门和员工都能以下道工序为顾客，为下道工序提供价值，才能真正实现团队合作。

　　（五）、以人为本的员工管理，持续提高员工满意度

　　在服务行业，员工接触顾客时所表现的良好情绪、工作激情、对企业的忠诚等从很大程度上决定了顾客的满意程度。

　　一些跨国企业在他们对顾客服务的研究中，清楚发现员工满意度与企业利润之间是一个“价值链”关系：

　　·利润和增长主要是由忠诚顾客带来的；

　　·忠诚的前提是顾客满意；来

　　·满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；

　　·价值是由满意、富有激情、忠诚和有效率的员工创造的；

　　·员工在服务时的情绪直接影响顾客对服务的感受；

　　·员工满意主要来自企业高质量的支持和制度。

　　提高员工满意度决不能仅仅依靠物质和金钱，透明化的管理、公平的晋升机会、清晰的发展通道、开放式交流、充分授权、人性化的领导以及员工教育和培训等都是较好的选择。

　　（六）、基于顾客满意的绩效考核和激励导向

　　绩效考核和激励的导向是决定企业员工行为的根本因素，所以调整绩效考核和激励的导向是推行质量经营的关键之关键。

　　质量经营是以顾客满意程度为最重要的竞争要素。因此，一线接触顾客的人员最主要的考核指标应是顾客满意度，而非销量、回款或费用。其他人员最主要的考核指标应是对一线接触顾客人员的支持程度，而不是特定任务的完成及所花费的成本、费用。

　　在“麦当劳”专卖店中，店长的主要任务就是做好“QSCV”（Quality, Service, Cleanness & value），即质量、服务、环境和为顾客提供的价值。同时，只有店长有销售任务，店员的收入和销售额则没有关系，店员的主要工作就是严格按照规范为顾客提供一流服务。店长主要是对员工与顾客的每一次接触进行观察和打分，并在顾客走后对员工予以提醒或鼓励，对顾客服务的情况就成了考核和激励的主要因素。

　　如果营业额与服务人员的收入直接挂钩，服务人员服务的目的就只在于“成交”和“多收钱”，“成交”和“多收钱”又意味着顾客的付出，这使服务人员和顾客站在了对立的立场。以顾客满意程度作为激励服务人员的依据，便使双方的关系发生了微妙的变化。他们的共同点都在于“满意”,利益的一致使双方变得亲近，服务也更发自内心。来

　　传统的绩效考核，往往侧重于量化的产出，而不关注顾客的满意和对顾客的贡献。比如重点考核销售人员的收入、成本和费用，重点考核一线人员的产量、成本和费用，重点考核管理人员管理任务的完成等等，这些都是对质量经营的推行的阻力巨和大破坏，这种考核、激励模式不废除，不可能真正让员工关注顾客和致力于顾客满意。